六千來世 作品
第302章 鑄投商貿的BR
而且如同拍燈權一樣，楊鑄把應聘中高層管理人才的生死決斷權交給了平素裡表現好，業務素質過硬的基層工作人員，這些基層精英，才是鑄投商貿的br。
為什麼會引入br制度，其實目的很簡單:
提升抬高人才、尤其是中高層管理人才的准入門檻，階梯式地實現公司內部人才的優化和共同進步；從而減緩鑄投商貿患上“大公司病”的步伐。
為什麼說br制度能夠抬升人才的准入門檻？
道理其實也不復雜。
傳統的企業招聘，尤其是中高層管理人員招聘，基本上都是由老闆或者直屬領導拍板決定。
但凡你是有“案例作品”或者能說的頭頭是道，基本上就等同於面試成功了。
但是……
你真的確定這些案例作品是應聘者自己親自實操的？
技術崗位還好辦一點，是爐子是馬當場可以拉出來溜溜；
可是營銷崗和管理崗呢？
長期坐在辦公室裡看報告的老闆們真的可以判斷的出來那些項目是應聘者實操的麼？
呵呵，絕大部分無非是通過應聘者口中的初略框架和基礎邏輯自洽來判斷對方說的是不是真話罷了——簡而言之，這一類招聘者，如果只讓老闆或者高管來面試的話，頂多就只能判斷出這個應聘者在“宏觀”層面是不是你大概需要的人。
其實這種傳統招聘方式放在普通小企業上，倒是沒什麼問題，畢竟由於規模小，老闆往往也參與公司業務和運營，因此只要不是諸如財務總監之類的崗位，企業人才的試錯成本相對較小小。
但是……
放在大企業，尤其是鑄投商貿這種隱然已經是巨無霸，但依舊在告訴發展的大企業上面就不行了。
這麼說吧，當一個企業業務規模越大，其對於邊際成本就越追求；
而細節和相對應的執行力、評估能力，往往是降低邊際成本的有效方法；
因此，鑄投商貿理想中的高管人才，不但要在知識框架上形成邏輯閉環，還需要具備足夠的細節執行能力和貼近市場的風險判斷、評估能力。
不要小看“細節”這兩個字。
後世的蘋果公司，庫克之所以能成為喬布斯的繼任者，並且在一片詬病聲中使得蘋果公司的盈利水平一年一個臺階，靠的就是在供應鏈成本管理上摳出來的一個個細節。
未來的狗東，曾經有很長一段時間，在揹負著業績不盡人意、外加承擔著數萬名員工全額五險一金的沉重壓力下，靠著財稅細節規劃，愣是生生地實現了盈餘。
諸如此類的事情還有許多，無論是阿里還是蘇寧或是其它大企業，在發展到一定規模後，基本上都是在細節裡摳利潤。
因此，對於鑄投商貿來說，大的方向基本上有楊鑄在一手操持，而且整個公司上下也沒有人敢說做的比他好，因此對於中高管的需求，其實更側重於細節實操和節奏把控這一塊——畢竟戰略規劃是一回事，落地執行又是另一回事。
那麼有人就要問了，既然看重細節，在考核團裡引入基層精英員工，並且加重其所考察板塊的分權就行了，為什麼非要給他們生死決策權呢？
嗯……
其實這涉及到另一個問題，就是鯰魚效應下，企業人才全面優化，並且持續進步的問題。
楊鑄向來不憚以最險惡的猜測來衡量人性。
即便是當初為公司出生入死的元老高管，在楊鑄看來，終歸還是有心生怠意，只想著躺在功勞薄上混吃等死的那一天。
可是鑄投商貿內部的用人基調向來是“能者上，能力不足者下”，他們基於種種原因，又不願意丟掉自己的職位怎麼辦？
簡單！
學學東郭先生，在公司制度的允許範圍內，面試通過一大票子跟他水平差不多，甚至比他水平還差一些的副手或者同級別管理人員就可以了。
所謂魚目混珠，在一票子水平都相差不大的管理者裡面，只要自己不攤上大事；一般情況下，誰能看得出來他已經停止進步許久，整日裡只想著混吃等死了？
所謂上行下效，當所有崗位招進來的新人都是比原本的員工能力更差的時候，鑄投商貿還怎麼活下去？
其實楊鑄並不反感這些元老混吃等死，畢竟人這一輩子的黃金職業年齡也就那麼二三十年；只要你真的為鑄投商貿兢兢業業幹上十五年，我用高薪給你養老送終又如何？
可是一切的前提條件是——你不能佔著茅坑不拉屎，阻礙公司高速發展的步伐。
畢竟未來的十五年，是華夏近700年以來，史無前例的高速、高質發展期；
在這高速發展的十五年裡，社會的日新月異令人瞠目結舌，其商業小邏輯和消費風口更是以月為單位進行變化；因此，鑄投商貿根本損失不起任何機遇成本。
但是偏偏華夏的傳統價值觀和文化氛圍，又使得楊鑄幹不出直接讓那些不符合企業發展要求的高管們下崗養老的事情來。
因此，楊鑄便直接不顧眾人反對，在招聘制度這塊下了狠手。
第一:如果意圖招進來的人，身上沒有值得學習的特長，並且業務能力評估無法排入公司現有同等級人員前30%，不予批准；
第二:引入br制度，由隨機抽選的基層精英員工對應聘者進行實操打分，一旦有核心指標不達標，基層精英員工可行使公司賦予的生死決策權，無論是否行使該權利，事後員工都會得到保護以及獎勵——同樣的，如果發現招聘進來的人在相關考核內容上存在較大瑕疵，參與面試的基層精英員工將會遭到懲罰。
這樣一來，就基本上杜絕了公司中高管們學習南郭先生的可能性——沒有任何基層員工願意為了討好自己的領導而丟掉飯碗。
而一旦大量高素質、能力強的同級別管理人員湧入，原本的管理者們只有兩條路——要麼在開放性的企業環境裡努力學習別人身上的優點和特長，使得自己不掉隊；要麼就在連續兩年的kpi考核中墊底，被大boss另行安排。
不得不說，這一手還是蠻有效的，至少到了現在，鑄投商貿大部分中高管產生了濃重的職業危機感，工作態度端正了許多。
而招聘進來的中高管雖然不是很多，但個個身上都有一些真功夫，可以很好地填補公司裡面的人手空白。
……………………
吳平坐在會議室發了一會呆，這才回過神來。
雖然作為hr總監，他知道楊鑄這樣做是為了延遲鑄投商貿出現“大公司病”的發作時間——畢竟，在華夏要避免這玩意的出現是不可能的。
他也知道，楊鑄是一個非常推崇“制度管人”的老闆。
但是，最讓他感到矛盾的是……既然楊鑄這麼推崇制度，為毛一方面卻又私底下“放縱”嚴主任在公司裡的一些行為？
一個是“制度管人”，一個是“人管人”，完全兩種衝突的模式好不好！？
吳平的頂頭上司雖然是嚴主任，但由於他是後面才招進來的，因此出於hr的操守，他並不認為自己就是嚴主任的嫡系了。
而作為一個理智的人，既然決定要抱緊自家boss的大腿，那麼除了要向boss表露心跡外，他還必須要明白楊鑄究竟是怎麼想的。
要不然，自己這個已經被架空了一半的hr總監誰願意當誰當去！
他才不願意這樣被懸在半空中，上不上下不下呢！
哎……
一想到前天才辦完婚禮的自家大boss和老闆娘現在去度蜜月去了，他就腦瓜子發疼。
丫丫的，公司那麼多事，你丟下一堆新出臺的制度就跑了，當真就放心的下？
想到自己攤上這麼一個任性的老闆，感覺到心力憔悴的吳平便覺得自己偏頭疼又犯了……
為什麼會引入br制度，其實目的很簡單:
提升抬高人才、尤其是中高層管理人才的准入門檻，階梯式地實現公司內部人才的優化和共同進步；從而減緩鑄投商貿患上“大公司病”的步伐。
為什麼說br制度能夠抬升人才的准入門檻？
道理其實也不復雜。
傳統的企業招聘，尤其是中高層管理人員招聘，基本上都是由老闆或者直屬領導拍板決定。
但凡你是有“案例作品”或者能說的頭頭是道，基本上就等同於面試成功了。
但是……
你真的確定這些案例作品是應聘者自己親自實操的？
技術崗位還好辦一點，是爐子是馬當場可以拉出來溜溜；
可是營銷崗和管理崗呢？
長期坐在辦公室裡看報告的老闆們真的可以判斷的出來那些項目是應聘者實操的麼？
呵呵，絕大部分無非是通過應聘者口中的初略框架和基礎邏輯自洽來判斷對方說的是不是真話罷了——簡而言之，這一類招聘者，如果只讓老闆或者高管來面試的話，頂多就只能判斷出這個應聘者在“宏觀”層面是不是你大概需要的人。
其實這種傳統招聘方式放在普通小企業上，倒是沒什麼問題，畢竟由於規模小，老闆往往也參與公司業務和運營，因此只要不是諸如財務總監之類的崗位，企業人才的試錯成本相對較小小。
但是……
放在大企業，尤其是鑄投商貿這種隱然已經是巨無霸，但依舊在告訴發展的大企業上面就不行了。
這麼說吧，當一個企業業務規模越大，其對於邊際成本就越追求；
而細節和相對應的執行力、評估能力，往往是降低邊際成本的有效方法；
因此，鑄投商貿理想中的高管人才，不但要在知識框架上形成邏輯閉環，還需要具備足夠的細節執行能力和貼近市場的風險判斷、評估能力。
不要小看“細節”這兩個字。
後世的蘋果公司，庫克之所以能成為喬布斯的繼任者，並且在一片詬病聲中使得蘋果公司的盈利水平一年一個臺階，靠的就是在供應鏈成本管理上摳出來的一個個細節。
未來的狗東，曾經有很長一段時間，在揹負著業績不盡人意、外加承擔著數萬名員工全額五險一金的沉重壓力下，靠著財稅細節規劃，愣是生生地實現了盈餘。
諸如此類的事情還有許多，無論是阿里還是蘇寧或是其它大企業，在發展到一定規模後，基本上都是在細節裡摳利潤。
因此，對於鑄投商貿來說，大的方向基本上有楊鑄在一手操持，而且整個公司上下也沒有人敢說做的比他好，因此對於中高管的需求，其實更側重於細節實操和節奏把控這一塊——畢竟戰略規劃是一回事，落地執行又是另一回事。
那麼有人就要問了，既然看重細節，在考核團裡引入基層精英員工，並且加重其所考察板塊的分權就行了，為什麼非要給他們生死決策權呢？
嗯……
其實這涉及到另一個問題，就是鯰魚效應下，企業人才全面優化，並且持續進步的問題。
楊鑄向來不憚以最險惡的猜測來衡量人性。
即便是當初為公司出生入死的元老高管，在楊鑄看來，終歸還是有心生怠意，只想著躺在功勞薄上混吃等死的那一天。
可是鑄投商貿內部的用人基調向來是“能者上，能力不足者下”，他們基於種種原因，又不願意丟掉自己的職位怎麼辦？
簡單！
學學東郭先生，在公司制度的允許範圍內，面試通過一大票子跟他水平差不多，甚至比他水平還差一些的副手或者同級別管理人員就可以了。
所謂魚目混珠，在一票子水平都相差不大的管理者裡面，只要自己不攤上大事；一般情況下，誰能看得出來他已經停止進步許久，整日裡只想著混吃等死了？
所謂上行下效，當所有崗位招進來的新人都是比原本的員工能力更差的時候，鑄投商貿還怎麼活下去？
其實楊鑄並不反感這些元老混吃等死，畢竟人這一輩子的黃金職業年齡也就那麼二三十年；只要你真的為鑄投商貿兢兢業業幹上十五年，我用高薪給你養老送終又如何？
可是一切的前提條件是——你不能佔著茅坑不拉屎，阻礙公司高速發展的步伐。
畢竟未來的十五年，是華夏近700年以來，史無前例的高速、高質發展期；
在這高速發展的十五年裡，社會的日新月異令人瞠目結舌，其商業小邏輯和消費風口更是以月為單位進行變化；因此，鑄投商貿根本損失不起任何機遇成本。
但是偏偏華夏的傳統價值觀和文化氛圍，又使得楊鑄幹不出直接讓那些不符合企業發展要求的高管們下崗養老的事情來。
因此，楊鑄便直接不顧眾人反對，在招聘制度這塊下了狠手。
第一:如果意圖招進來的人，身上沒有值得學習的特長，並且業務能力評估無法排入公司現有同等級人員前30%，不予批准；
第二:引入br制度，由隨機抽選的基層精英員工對應聘者進行實操打分，一旦有核心指標不達標，基層精英員工可行使公司賦予的生死決策權，無論是否行使該權利，事後員工都會得到保護以及獎勵——同樣的，如果發現招聘進來的人在相關考核內容上存在較大瑕疵，參與面試的基層精英員工將會遭到懲罰。
這樣一來，就基本上杜絕了公司中高管們學習南郭先生的可能性——沒有任何基層員工願意為了討好自己的領導而丟掉飯碗。
而一旦大量高素質、能力強的同級別管理人員湧入，原本的管理者們只有兩條路——要麼在開放性的企業環境裡努力學習別人身上的優點和特長，使得自己不掉隊；要麼就在連續兩年的kpi考核中墊底，被大boss另行安排。
不得不說，這一手還是蠻有效的，至少到了現在，鑄投商貿大部分中高管產生了濃重的職業危機感，工作態度端正了許多。
而招聘進來的中高管雖然不是很多，但個個身上都有一些真功夫，可以很好地填補公司裡面的人手空白。
……………………
吳平坐在會議室發了一會呆，這才回過神來。
雖然作為hr總監，他知道楊鑄這樣做是為了延遲鑄投商貿出現“大公司病”的發作時間——畢竟，在華夏要避免這玩意的出現是不可能的。
他也知道，楊鑄是一個非常推崇“制度管人”的老闆。
但是，最讓他感到矛盾的是……既然楊鑄這麼推崇制度，為毛一方面卻又私底下“放縱”嚴主任在公司裡的一些行為？
一個是“制度管人”，一個是“人管人”，完全兩種衝突的模式好不好！？
吳平的頂頭上司雖然是嚴主任，但由於他是後面才招進來的，因此出於hr的操守，他並不認為自己就是嚴主任的嫡系了。
而作為一個理智的人，既然決定要抱緊自家boss的大腿，那麼除了要向boss表露心跡外，他還必須要明白楊鑄究竟是怎麼想的。
要不然，自己這個已經被架空了一半的hr總監誰願意當誰當去！
他才不願意這樣被懸在半空中，上不上下不下呢！
哎……
一想到前天才辦完婚禮的自家大boss和老闆娘現在去度蜜月去了，他就腦瓜子發疼。
丫丫的，公司那麼多事，你丟下一堆新出臺的制度就跑了，當真就放心的下？
想到自己攤上這麼一個任性的老闆，感覺到心力憔悴的吳平便覺得自己偏頭疼又犯了……